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7 ottobre, 2019

Core Business, tra strategia e cultura aziendale

Per avere performance stabili e positive a lungo termine, la focalizzazione è indispensabile. Ma l’azienda deve fare di più, ovvero andare oltre. Sotto la guida di un buon CEO, l’impresa deve riuscire a creare ed attuare un piano strategico che possa risultare valido nel corso del tempo.

Facciamo l’esempio del settore tecnologico. Se un’azienda che produce smartphone si concentrasse solo ed esclusivamente sulla produzione del dispositivo in sé, rischierebbe di rimanere indietro. Poiché la tecnologia è in continuo aggiornamento e, dunque, il Core Business deve comprendere anche un piano di evoluzione e innovazione per strumenti e risorse.

Ma cos'è il Core Business?

Core Business è un termine anglosassone che sta ad indicare la principale attività di una società, ovvero l’interesse primario attorno al quale ruota l’intera strategia aziendale.

Contrariamente a quanto avveniva in passato – in particolare dagli anni ’50 ai ’90, periodo in cui le società tendevano ad acquisire imprese non collegate al fine di diversificare l’offerta commerciale – oggi uno dei modi attraverso cui è possibile proteggere il core business è concentrarsi su di esso: focalizzare l’attenzione sulle proprie competenze distintive, esternalizzare solo il necessario[1].

Dalla piccola realtà imprenditoriale fino agli organismi statali, ognuno porta in sé un elemento distintivo che rappresenta la funzione più importante all’interno di una realtà di mercato, della società o quant’altro, e tutti possono beneficiare delle conseguenze primarie e secondarie di una piena integrazione tra modelli tradizionali e modelli in outsourcing (cessione a terzi della gestione di alcune fasi del processo produttivo - ritenute non strategiche).

Ecco perché si richiama spesso questa parola inglese poco conosciuta a chi non ha studiato economia. Proprio per illustrare come nel panorama moderno dell’organizzazione aziendale, concentrarsi sull’attività principale della propria azienda non è semplicemente un vezzo o un consiglio motivazionale, bensì l’unico modo per sopravvivere alla competizione e innovare la propria organizzazione interna.

Concentrarsi sulla propria attività principale, quindi, è attualmente l’unico modo per farsi strada tra la forte competizione globale. Il settore tecnologico è solo un esempio. Ma il discorso vale praticamente per qualsiasi tipo di impresa.

Pertanto, non si tratta di un concetto astratto, ma della pietra miliare per il successo di qualsiasi business[2].

Definiti gli obiettivi di un’impresa, scendono in campo strategia e cultura. La prima circoscrive le azioni da intraprendere e pianifica le attività per raggiungere i goal della Company.

Tracciata la strada, la cultura determina il modo in cui la strategia viene eseguita, includendo un set di valori, comportamenti, scelte e convinzioni utili per orientare le risorse lanciate verso il traguardo.

È intuitivo, quindi, come strategia e cultura debbano essere saldamente allineate per consentire una gestione virtuosa, sana e di successo.

Qualsiasi decisione operativa sul proprio business dev’essere preceduta da una riflessione compiuta sulla definizione stessa della propria azienda da un punto di vista strategico; due degli elementi più spesso citati sono la “vision” e la “mission”: con vision intendiamo l’orizzonte sul quale un’azienda si proietta sul lungo termine. Con mission, l’obiettivo che la stessa intende portare a termine sul breve termine.

Identificare correttamente questi due elementi è essenziale per capire su cosa incentrare la propria attività, le proprie forze, i propri investimenti. Senza questi due punti di riferimento non sarà facile capire “dove” andare, e come farlo.

Prendiamo il caso di Southwest Airlines, la più grande compagnia aerea low cost al mondo che, come mission, ha quella di rendere accessibile a tutti un volo aereo. Un’azienda statunitense fondata nel 1967, che ha fatto della propria cultura aziendale una vera killer application, capace di generare una reputazione straordinaria e di garantire 45 anni consecutivi di profittabilità[3].

Una cultura aziendale che richiede ai propri dipendenti uno spirito guerriero, il cuore di un servo e un approccio positivo. L’obiettivo? Restituire ai clienti più di quello che hanno speso per volare.

Il tutto, però, senza impattare sui costi: il low cost, per Southwest Airlines, non è solo una questione strategica, ma anche un tema di cultura (il modo di eseguire la strategia). È proprio a partire dai dipendenti e dal loro comportamento, infatti, che i valori dell’azienda prendono vita e si trasformano in un servizio visibile ai clienti. Per questo, solo chi ha un’attitude semplice e parsimoniosa potrà entrare a far parte del lodatissimo team della compagnia aerea, ottenendo un posto di lavoro. Una destinazione professionale ambitissima, considerato che questa azienda di trasporti vanta un turnover volontario molto basso, che nel 2016 era addirittura inferiore al 2%.

La gestione della relazione con la clientela, intesa in particolare come l'attuazione di politiche commerciali finalizzate alla vendita dei prodotti/servizi, ha sempre rappresentato, e forse negli ultimi anni ancora di più, il core business di una filiale.

Non è un caso che attività cosiddette di "supporto" (o secondarie) siano spesso oggetto di esternalizzazioni. Sulla questione un manager di un primario gruppo bancario ha recentemente affermato che teoricamente ciò che non ha a che fare con la relazione col cliente può essere esternalizzato. Un'affermazione forse troppo categorica ma efficace nel rappresentare la centralità dell'attività commerciale all'interno delle moderne organizzazioni bancarie.

Sviluppare relazioni positive significa parlare col cliente, conoscerlo, acquisire informazioni.

Sembra ormai addirittura superata la contrapposizione tra titolari orientati alla gestione delle patologie del credito (il cui incarico era quello di "fare pulizia") e titolari  "commerciali" e poco attenti al presidio del rischio di credito: la capacità relazionale del titolare è comunque necessaria per un corretto presidio del rischio di credito (spesso un continuo contatto con la controparte affidata, sia azienda che privato, mi permette di intercettare in anticipo segnali di difficoltà), per una efficace gestione dei rischi operativi (c'è modo e modo di gestire un reclamo) e, naturalmente, per una vincente politica commerciale[4].

Strategia e cultura, insieme, poste al centro delle scelte aziendali, promosse direttamente dai vertici e condivise a tutti i livelli.

Ecco la ricetta per un successo di lungo periodo, solido e resistente alle intemperie.

Vincenzo Cimini